什么是管理？企业管理者真正要发挥的作用是什么？员工的价值又该如何实现？围绕着这些问题，2019年11月18日 ，伦敦Thinkers50大会上，《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（以下简称殷）与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏（以下简称张）进行了一场关于企业管理的对话。
在张瑞敏看来，人是目的，不是工具，企业管理者的作用是让每个人都可以创造并发挥出他们自身的价值，如此才能实现人的尊严。也正因为这样，海尔“人单合一”模式才能够在全球范围内成功复制。所以，真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰成败取决于人。股东第一是一个错误的导向，事实上应该是员工第一，要让员工价值最大化。
01人是目的，不是工具。企业的作业是让每个人发挥他们的价值
殷：能跟张瑞敏先生对话我非常激动。作为最善于激励员工的CEO，张瑞敏的故事可能大家都已经很熟悉了。张先生，今天能否借这个机会，跟我们讲一下，您最具创新的成就是把海尔变成一个一个的小微，您为什么要这么做？当初小微的创立是为了解决什么问题？现在这些小微的功能又是怎样的？
张：海尔在全球有122所工厂，8万多名员工，我们之所以要做小微，是要杜绝“大企业病”。我在全世界走访过许多大企业，他们都有“大企业病”——企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越厉害，层级也越来越多。员工在企业没有可以发挥自己的作用的地方，完全听命于上层。
但是市场变化非常快，上层的决策不一定都对。诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。原因在于企业本身的机制出了问题。
因此，我们不想把企业做成一个有围墙的花园，漂亮却远离群众，而是要把它做成热带雨林，企业自己就能繁衍出新的组织。所以，我们去掉了海尔内部大约12000名中层管理者和中层管理部门，完全去中心化。这12000名的中层管理者可以选择加入创业，或者选择离开。
当企业变成一个创业平台，员工就可以自己组成一个个创业小微。一个小微一般在8个人左右，我们把原本属于CEO的三项权利——决策权、用人权和薪酬权全部释放给小微，薪酬完全依靠于创造的市场价值，在小微里没有上级只有用户，员工只需要研究怎么去满足用户的需求。在创造用户价值时，如果别人创造了100，而你能创造120，多创造的20就可以来分享。
小微在工作过程中可以自发地相互组成和用户有关的体系，这个体系叫链群，指生态链上的小微群，这些小微自由结合共同满足用户的需求。举例来说，原来是市场部对总部反馈需要的产品，总部下达指令给生产线，生产线生产后再通过物流回到市场。但现在我们将面向市场的小微和生产的小微结合起来，成为链群，从总部管理变成各小微自己协商。结果，总部管理的时候产品销量的增长速度是8%，成为链群之后增长速度变为30%以上。链群的结果出乎意料，令人惊喜。
在借鉴了很多国外的企业管理模式后，我觉得企业由领导集中管理的观念应该改变，就像在海尔的各小微结合成链群后，很多签字之类的流程都被简化了。举个例子，开发一款产品时，需要各种费用，每个步骤都需要花很多钱，过去需要技术、设计等批准之后才可以做，但现在只要小微觉得产品没问题，就可以投入费用，但是账会记到小微身上。最终产品的所得利润如果超过预期，超出的部分员工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承担。我认为所有的企业目前都应该走这条路，不应该因为签字滞后生产和发展。
海尔在2016年兼并美国GE家电后，我到GE家电与500多名中高层管理者见面，当时有位经理人向我提问：今天海尔兼并了GE家电，之后要怎么管理？他的言外之意是：GE有120年的历史，海尔曾经以学生的身份来GE来学习，在九十年代GE还曾想兼并海尔，今天海尔兼并了GE家电，但是海尔有能力管理吗？
当时我的回答是，这个问题的角度错了。我们虽然兼并了GE家电，但我们并不是领导，也不是上级，我们只不过是你们的股东。我们所有人的领导和上级只有一个，就是用户。在今物联网时代，我们必须与用户不断的交互，因为用户需要的是体验而不是单纯的产品。
物联网时代，企业要发生改变，要从科层制变成让员工完全自主管理的小微。工业革命时代，员工是经济人，干多少工作企业就给多少钱；在网络经济时代，员工是自主人，每一个人能要自主地创造自己的价值。
我非常欣赏德国科学家康德的一句话：人是目的，不是工具。所谓人是目的就是让每个人发挥他们的价值。
02创造自我价值，实现自我尊严
殷：对于直接面向客户、有决定权的小微，他们是如何运作的？
张：举例来讲，洗衣机小微以前开发新产品需要经过很多层级来申报，一般来讲，开发一代产品最快需要半年乃至一年的时间。但现在，他们形成小微后，可以先分析市场，让要生产的产品和用户交互，根据用户的需求研发新功能，再开发新的产品。在这种模式的推动下，他们用两年的时间研发出了6台新产品，这在过去是不可能发生的。
同时，这样的开发就给他们带来了一个问题：开发的产品如果销量不够也不能随便停止，小微要事先把自己的钱拿一部分出来跟投在这个产品的开发上面，进行对赌，小微通过对赌对产品本身和成本负责。
这样小微不仅可以加速生产，还可以尝试在产品上市前先跟用户交互。结果在两年内小微的第六代产品上市时，第一天就卖掉40万台，这40万台给小微成员带来的分成就叫做增值分享，因为你给用户增加了价值，理应共同来分享。
在过去，企业的员工只知道固定工资是多少，可能再加上一点奖金。而在小微里，他们看到小微创造出的价值可以拿来分享，员工就会努力。这个时候我们只需要告诉每个人该去做什么，他们就会自发地去联系、去跟用户学习，进而改变自己。
我们现在的做法可能在全世界的企业里是唯一的，因为我们把员工创造的价值和分享的价值合一，你能创造多少价值就可以分享多少价值。传统经济下的企业是将创造价值和产品价值割裂开的，这就导致了企业永远不知道用户的意见是什么，得到的价值是什么。
殷：请问您认为曾经美国GE的员工跟中国员工一样有很强的能力吗？他们在转型之后还能否继续发挥出他们的潜力？
张：我们是2016年6月6日兼并了GE家电。过去GE家电基本上都不增长，有时会有亏损甚至负增长的情况出现；现在在美国市场上的家电基本上都是负增长，而GE家电一直保持着两位数的增长，这是因为使用了海尔的人单合一模式。但如果GE家电还用原来的机制运营的话，就无法一直保持增长。
人单合一把GE家电变成很多小微，比如，GE家电整个研发部有600个人， GE家电的CEO认为按小微来划分后研发人员就不够了，但在我看来，研发人员要做接口人，世界是我的人力资源部，世界是我的研发部，每个人都连接外部大量的资源。如果一个研发人员能连接10个外部资源，那就变成了10倍。
谈到薪酬，美国人采取的是委托代理激励政策，就是我给你钱，你创造了利润就可以把金钱变现，但是真正获得利润的人却很少。我们兼并GE家电的时候是12000人，但可能享受到这个利润的只有十几个人而已。现在我们变成小微后，只要创造用户价值就可以得到分享，在去年，他们已经有大约三千人得到了这个分享。
这也就是为什么海尔在全世界各国兼并很多大企业时都可以实行人单合一模式，原因很简单，我们要实现人的尊严，不把人当工具，让每个人都可以创造并发挥自己的价值。
我对美国GE的领导说：美国人最引以为自豪的一句话是美国独立宣言里第二段的第一句——人人生而平等。但是在美国很多大企业里，却不是人人平等的，因为大多CEO还是独裁者。我认为全世界无论哪个国家，每个人都可以变成一个创新空间，所有的人都希望通过创造自己的价值来体现自己的尊严。
03电商是带有互联网属性的企业，但是海尔是具有物联网属性的企业
殷：您认为小微制度能在国内外成功推广的根本原因是什么？进入物联网时代的海尔，未来的发展方向是什么？
张：现在每年到海尔去学习的国内外的企业大概是一万多家，很多企业都说我们业务能力很好，他们也想做，但又不知道能不能做。我认为只有一个前提条件，就是CEO能不能做好，能不能把决策权、用人权、和薪酬权这三权让渡下去，这才是问题的关键。
人单合一就是要每个人都充分发挥自己的价值。德鲁克生前有一句话说的很好：二十一世纪，我们每个人都是自己的CEO。既然每个人都是自己的CEO，那为什么这个权利非要在管理者手里呢？所以现在有些管理的书籍在讨论“放权”的问题，我觉得这是错误的。真正的道理不是放权，而是权利的回归。这个权利就应该是以人为本的，不是对员工施舍或恩赐，因为这个权本就应该在员工手里。
所以小微制度的重要前提是领导让权力回归，然后去中间化，去中心化。接下来该怎么来管理员工呢？就是要让用户成为领导。怎么样把员工和用户联系起来呢？我们把这个叫做用户付薪，只要员工做的好，给用户增值的同时就可以拿到更多的分享。
人单合一反映的层次其实很简单，就是两个合一。第一个是员工和用户的合一，第二个是员工创造价值和分享价值的合一。你必须要员工了解用户，才有可能知道自己能创造的价值是多少，而创造的价值就等于获得的分享。
当然人单合一的实际操作对企业来说是一个很大的颠覆，海尔从2005年9月20日提出来人单合一到现在也有14年的时间了，确实因为颠覆遇到过很多挑战，但是我认为企业都该坚决地向这个方向发展。
海尔刚开始做人单合一的时候，曾在欧洲、美国等地到处寻找有这方面经验的公司，但坦率地说到今天为止根本找不到类似于人单合一的模式。或许有些小公司尝试过，像我们这么大的公司真的没有尝试者；还有些公司在做的与我们做的有本质的区别：我们做的是跟用户交互，注重用户体验，目标最终要创造终身用户；但是很多企业现在做的往往还是以交易和交换为主，比如电商要的就是流量，不管是中国的电商还是美国的电商，他们是带有互联网时代性质的企业，但是我们是具有物联网属性的企业。
物联网有三种特点：第一是共生，第二是互生，第三是重生。所谓共生就是以企业为中心，将所有的合作伙伴和利益攸关方连接在一起共同成长；互生是把各自的优势交换，我们单独做也会做的更好；重生则是在做的过程当中产生新的东西。
这与传统时代或互联网时代的方式都不一样，我把它归纳为三点，传统时代的品牌是产品品牌，是产品本身；互联网时代的品牌是平台品牌，因为平台大，流量高，所以可以有广告收益；但在物联网时代是生态品牌，这个生态就是共享经济。
今年世界权威品牌机构BrandZ发布的世界百强品牌榜单中，海尔是以第一个也是唯一一个入榜的生态品牌，这也足以证明我们在物联网时代的信心。
04产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖
殷：您说过，对于制造商来讲最大的风险就是他们过于关注自身的产品，为什么？
张：我认为在工业革命时代，所有企业可能最出众的就是产品，把产品做好是让用户感到满意的唯一方法。但是，我觉得有个问题值得企业思考，八十年代的日本企业曾在全世界享誉盛名，现在我们会发现，日本企业的质量意识并没有下降，产品质量也没有下降，但是日本企业的生存却变得非常困难，很多企业都倒台了，比如日本三洋就是生存不下去，最终被我们收购。
是什么造成这样的现状？
是时代发生了改变。现在进入了体验经济时代，大规模的定制取代大规模的制造，根据用户的个性化体验来生产产品。举例来说，在工业革命时代，你可以把冰箱或者汽车做到近乎完美，但是在网络时代，已经没有了完美的产品，只有向完美迭代的产品。为什么？因为产品必须成为网器，比如海尔冰箱，它连接着几百家有机食品供应商及专家，它提供的不止是冷冻的食品，还提供有机食品和烹饪方案，这个时候产品不可能太完美，因为用户的体验随时都可以改变。
在物联网时代，产品一定会被场景替代，没有人会单一买一个产品，用户要的一定是一个场景。比如，我会选择买一个智慧厨房，而不是买一个烤箱或者一个冰箱，智慧厨房不仅仅要能储藏食物，更能够提供生活的解决方案。所以产品会越来越不值钱，甚至可能会免费，产品只是一个载体，用户更希望通过产品拥有一个服务方案。如果现在的企业还再纠结怎么样做产品，可能就会落后于时代。
05在管理上，很多时候要先解决观念问题
殷：张先生，您当初是如何成为海尔的领导者的？
张：我成为海尔的领导完全是一个偶然。35年前，我只有35岁。那个时候青岛有一个工厂，正在准备引进当时的联邦德国冰箱生产线。但是这个工厂已经到了工资都发不出来的地步，濒临倒闭，厂里只有几百人，我就被派到那里去了。
首先，对我来讲面临最大的问题就是工人要吃饭，所以大概有半年的时间，我每个月都要到别的单位去借钱给员工发工资。此外，当时员工的素质普遍不高。我去了之后，制定了一个劳动制度，其中最重要的两条是：第一，不准偷工厂的东西；第二，不准在车间里随地大小便。由此可见，这个工厂的起点是很低的，当时生产出的产品质量也非常差。
我采取的办法就是先解决员工的观念问题。管理大师德鲁克有一句话说的很好：观念的改变并没有改变事实本身，而是改变了人们对事实的看法。比如说，一天有24个小时，这个事实是无法改变的，但是如果把观念变成时间就是金钱，那么24个小时的意义就不一样了。
当时，我们在准备出厂销售的冰箱中找出有缺陷的产品，用大锤把这些产品砸烂。目的是为了改变员工的观念——我们不要有缺陷的产品。在这样的观念下，这家工厂从濒临倒闭到世界工厂。这就是我们创业初期的经历。
殷：能否和我们详细讲一讲砸冰箱的故事？
张：1985年，工厂刚刚开始运作，有一天，用户写信投诉冰箱的质量太差，我就拿着这封信到仓库里，把准备出厂的400台冰箱全部检查了一遍，发现有76台有缺陷的冰箱。那时候中国是短缺经济，不管多差的冰箱都可以卖出去，因为中国人从来没有用过冰箱，在那个时候买一台冰箱会是一件很了不起的事情。
此外，那时候中国有一个规定，产品出厂后，好的叫一等品，差一点的叫二等品，再差一点叫三等品，相当于所有的产品都有通行证，所以再差的产品也能卖。这让员工丧失了质量意识，成为很严重的问题。
我认为产品质量管理的核心是人。为什么美国人发明的产品质量管理美国人不接受，但是在日本却做得非常好？原因就是美国人是个人主义，日本人是产品主义，人的观念不一样。产品质量管理最关键的不是某一个人的质量意识，而是全员的质量意识。
当时，我觉得一个简单的产品质量教育解决不了问题，必须有一个做法能达到震撼的效果。所以我就把这76台冰箱贴上标签，告诉大家哪个地方有问题，问题是谁造成的。然后把冰箱摆在大厂房里，谁造成的问题，谁就拿着锤子砸毁这台冰箱。当时员工的反应是很大的，有的人掉下了眼泪。从此之后，产品质量很快就变好了，所有人都觉得自己应该对产品的质量负责。
那时候我问工人们：如果把有问题的冰箱卖给你，你要不要？大家都说不要。那个年代，一台冰箱的价格相当于一个工人两年的工资，我们自己亲手生产的冰箱自己都不要，凭什么卖给别人呢？当时我们在车间里写了一个横幅：用户永远是对的。既然用户永远是对的，那么所有的问题都是我们自己的问题。
从这个角度来讲，重要的不仅是产品质量问题，更是人的观念问题。所以，我认为在管理上，很多时候需要先解决观念问题。
06真正的管理不是管理资产，而是管理人
殷：您经营工厂初期，中国还不是很发达，当时的管理学和管理思维都不是很先进，您是从哪里获取管理知识的？
张：当时在中国我看不到任何管理方面的书籍，一开始，这些管理的知识是通过“我是一个被管理者”获得的——当你站在被管理者的角度上看管理者，你就会看到管理者的问题所在。我是从最基层的工人一步步做到厂长，每一个职位我都经历过。所以当我做了管理者之后，我就告诫自己千万不要做一个自作聪明的人，我会尽量和工人去接触，聆听他们的声音。
到了八十年代，我看的第一本管理方面的书籍是彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，这本书当时对我的影响非常大，其中有一句话让我很震惊：“管理好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”意思就是管理方面做得好的企业，就是把大多数事情都当作例行事物去管理。后来我几乎看遍了所有管理者的书籍，在这个问题上的理论，大家主要来源于此。
殷：您是如何意识到这些管理理论能够给您带来帮助的？
张：我平均每周要看两本以上的书，一年大约看100多本书。
管理学方面，德鲁克的书籍我几乎都看过，其他走在管理领域前沿的书籍对我及海尔的管理方式也有很大影响，比如牛津大学教授丹娜•左哈的《量子管理学》，还有美国圣塔菲研究所教授布莱恩•阿瑟的《复杂经济学》，阿瑟认为工业革命时期是一种新的管理，信息化时代是复杂的管理，这两者的区别是过去是非微观的管理，现在是微观的管理。我都会认真地去学习这些时代前沿的管理革新思想，并且运用到实践当中。
我也受到一些哲学书籍的影响。比如中国古代老子的道学、孔子的儒学、《孙子兵法》，以及古希腊的哲学家亚里士多德，柏拉图等都对我的管理思维影响颇深。为什么呢？因为我认为真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰取决于人。我更注重这些书籍里研究的如何发挥人的作用的内容。
美国在50多年前提出的股东价值最大化，认为股东第一，我认为这是一个错误的导向，企业不应该是股东第一，而是员工第一，让员工价值最大化。因为股东不可能帮你创造价值，他只能和你分享价值。
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