从1836 年至今,历经各个阶段的变化,施耐德已从最初的乐魁索城(Le Creusot)铸造厂发展成为目前自动化、电气管理领域的领军企业。
在170 年的发展历程中,施耐德电气经历过众多重要的战略选择,成功应对了无数次挑战。通过收购电气领域中具有互补性优势的公司,施耐德电气历经数年的发展,业务重点已经扩展到电气领域。目前,施耐德电气拥有梅兰日兰、美商实快和TE 电器三个国际品牌,已经成为配电、工业控制与自动化领域全球领先的设备制造商。
1836-1870 :钢铁巨头
■1836年,创建克鲁佐(Creusot) 公司
1836 年,施耐德兄弟Adolphe和Eugène收购了Creusot 煤矿、炼铁与铸造厂,抓住了加入工业革命的机会。其业务范围主要涉及钢铁、重工业、铁路与造船业。
■1840-1870:辉煌的30年
得益于十九世纪蔚为壮观的工业发展景象,施耐德兄弟做出了明智选择并构建了强大关系网络,业务随之不断增长。欧仁•施耐德(Eugène Schneider)以 “开明”领导为使命,建立了员工项目,为工厂工人的家庭创建了社区。
■纷乱的1870年
对于施耐德兄弟而言,1870年标志着一个时代的结束。由于第二帝国的没落而引起的动乱以及大罢工,公司的辉煌景象日趋黯淡。
1870-1918 :进军国际市场
■技术突破、市场活跃
欧仁的儿子亨利•施耐德(Henri Schneider)吸取了1870年事件的教训,认识到军用钢铁具有明显的优势。在十九世纪六七十年代,引进新工艺,以更低的成本生产更好的钢铁。施耐德对钢铁生产进行创新,迅速成为欧洲武器与基础设施的领先厂家。
■施耐德式劳工关系
十九世纪末,施耐德开始关注如何在教育与福利方面满足工人的各种需求。但是,“施耐德城”的舒适环境也无法消除所有的劳动争议,例如1899年便出现了长时间的工人罢工。
■国际目标
上世纪之交时,欧仁二世针对矿业、电力与钢铁领域在多个国家进行投资。公司主要的出口源于其成功的武器制造业。第一次世界大战前夕,施耐德已经开始实施1870年制定的战略目标,制造出了可与Krupp公司匹敌的大炮。
1918-1944 :动荡期
■令人振奋的战后岁月
1918年法国的胜利,施耐德在其中发挥了主要作用,之后便又再次恢复到和平经济时期。正是在这段时期内,公司抓住了民用电力、钢铁与水泥的膨胀需求,取得了很大的发展。施耐德当前三大主要品牌公司 - 梅兰日兰、TE电器和美商实快也是在这个时期建立的。
■在德国与东欧实现突破
第一次世界大战后,施耐德开始在德国与东欧开展业务。公司与 Skoda的合作是本阶段战略发展的一个亮点。
■黑暗岁月
十年后,德国恢复了元气,对施耐德在东欧的分公司制造威胁,施耐德因此结束了与东欧公司的密切合作关系。与此同时,1930年经济大萧条和法国人民阵线政府的建立,给公司带来了沉重的打击。1940年至1944年法西斯德国占领法国,将施耐德推入极为困难的境地,公司当时的口号就是“反抗式忍受”。
1944-1960 :一个崭新世界
■重建与新生
法国刚一解放,施耐德就面临百废待新的迫切任务了,而在这一阶段,国家需要重建。施耐德新任总经理查尔斯•施耐德(Charles Schneider)为了适应民用需求而逐渐放弃军工生产。1949年,为了让施耐德融入现代世界,开始了深层次的结构重组。
■引领着国民经济
查尔斯•施耐德希望公司实现“规模化、现代化和理性化”。他将这一口号贯彻于包括建筑、钢铁、电气与核电行业在内的各个经营环节,并且体现在公司的收购和出口战略上。查尔斯的方针取得了巨大的成功,戴高乐将军在1959年称赞施耐德“引领着国民经济”。
■阴云密布
不幸的是,在这些可喜的发展势头之下却掩盖了众多弊端,导致后来出现严重的后果,譬如:股东权益回报率低、利润状况因高额投资而不堪一击、重型制造日益衰落。此外,决策层不肯在研发上投资、惧怕创新,且不愿反思自己的管理方法。
1960-1981 :面临倾覆的王朝
■公司接管
1960年8月,查尔斯•施耐德的逝世使得接班问题异常棘手。在此期间,由于钢铁制造和造船等主要业务部门趋于衰落而使公司出现瘫痪状况。昂潘家族于1969年掌控该集团,从而带来了转机。
■昂潘时代
然而, 身为昂潘- 施耐德集团领导人, 爱德华- 让• 昂潘男爵(Baron Edouard-JeanEmpain)的企业管理更像是投资组合,片面强调急功近利。传统产业部门趋于萧条,昂潘男爵的多元化经营方式也没有收到预期效果。昂潘男爵注重于原有的业务但却不加以拓展,他缺乏如何让公司满怀信心地面对未来的必要战略远见。
■萧条与失望
任何精心策划的发展计划在昂潘- 施耐德公司的多元化经营中败下阵来。尽管SpieBatignolles在建筑与土木工程方面业绩颇佳,但是炼钢业的危机却使公司雪上加霜。诸如此类的挫折,尤其是克鲁佐-罗瓦尔(Creusot-Loire)公司的问题,致使集团不仅未能发展,反而遭到削弱。随着梅兰日兰的逐渐加盟,热蒙-施耐德给公司带来了复苏的希望。
1968年创建于美国的莫迪康 (Modicon)公司在1996成为施耐德的一员。
1981-2000 :登上新的高峰
■与过去决裂
Didier Pineau-Valencienne在1981上任之后,便着手公司的理性化建设,放弃那些非战略性或者亏损的业务。钢铁与造船等部门,尤其是克鲁佐-罗瓦尔(Creusot-Loire)公司,出现了严重的危机,为了寻求解决方案,曾经多次与法国政府进行磋商。
■新的开端
通过吸纳新股东,精简机构,巩固其经济基础,施耐德在八十年代后期开始新的部署。董事长Didier Pineau-Valencienne于1986年毅然决定吸纳梅兰日兰加入集团,继而推行雄心收购战略,结果先后在1988年和1991年兼并了TE电器和美商实快。放弃Spie Batignolles之后,公司于1996年重新专注于电气产业。一个濒临倒闭的公司在短
短十年之内就转变为配电、自动化控制领域世界级设备制造商。
■极限重扩
为突出自己在电气领域的专长,公司于1999年改名为“施耐德电气”。与此同时,为重新扩大公司的生产与服务范围,跨越地理与文化的局限,公司实施了一项名为施耐德“2000+”的宏伟计划,以支持更快、更具竞争力的增长战略。
如今,公司的全部精力都集中在几项关键的改进举措上,例如加快收购与自身增长,优先发展电子商务战略,将生产线扩大到最终低压配电与智能构建声像数据(VDI)网络,并且每年开发十几项新的产品系列。
自1999年1月亨利•拉贺曼(Henri Lachmann)担任董事长以来,施耐德在他的领导下迎接挑战,加快发展,改善公司业务流程,提高经营效率。
2000-2005 :创造一个新电气世界
施耐德电气于2001年初公开发布友好要约,希望以股权交易买下Legrand公司,这是一项拟订的合并计划。要约在2001年7月到期时,公司已经掌握Legrand 98%的股权。然而,欧洲委员会在2001年8月宣布,该项合并不符合共同市场规则。结果,施耐德电气在2002年1月与Legrand公司分立。施耐德电气在年底将其股份卖给了KKR-Wendel投资集团。
2002年开始推行旨在创造新电气世界“NEW2004”计划。这项的鼓舞人心的伟大计划强调发展与效率,从2002年开始实施直到2004年结束。施耐德电气的目标是,在提高质量的同时,推行一条标新立异的战略,力争在世界上自动化与电气管理方面独领风骚。公司推行全面联合、收购与合伙战略,从而优化产品开发,扩大其地域覆盖面,尤其是在亚洲。同年,还设立了“可持续发展”专项管理部门,创立了《我们的责任原则》专刊。
2003年6月,施耐德电气成功收购瑞典TAC公司,开始在全球建筑自动化市场上扮演主要角色。同年8月,施耐德电气与终端配线设备领军企业奇胜(Clipsal)工业(集团)有限公司成立了五五开的合资企业,在亚洲制造并销售终端配线设备。2004年,公司购进MGE (梅兰电子)UPS Systems所有已发行的股票,从而成为世界第三大高利用率能源解决方案公司。集团的视野通过其它收购或技术合作得到了拓展。这包括瑞典Ilevo公司(使用PLC技术进行高速数据传输的基础设施)、美国Hyde Park电子公司(超声传感技术)以及美国Leviton公司(VDI基础设施的电气与电子布线系统)。
公司对管理团队进行了机构调整,使其更快的执行效率计划。赵国华(Jean-Pascal Tricoire)被任命为首席营运官,负责促进协作,加快发展,在增加非法国籍经理的同时,使各运营部门之间更加平衡地运作。
2004年,公司开始推行有针对性的扩张战略,先后收购了旭电公司(Solectron)旗下的Kavlico公司(位于加州的大型传感技术企业)以及美国Andover Control公司(致力于楼宇自动化与安防专业解决方案)。通过兼并TAC和Andover Control公司,以及收购美国AbacusEngineered Systems公司,施耐德电气已经成为楼宇管理、安防及能源管理方面的领先者。收购法国Dinel公司以后,施耐德扩大了其在重复性机器传感器与矫正器方面的影响。后来,施耐德电气将其在VA Technologie AG股份出卖了40%。
2005新年伊始,施耐德电气开始推行一个名为“new2”的新企业计划。“new2”计划以“NEW2004”计划的成就为起点,旨在推进变革。新计划执行公司的承诺,强调增长、效率和人员,使施耐德电气在今后四年内从优秀走向杰出。
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